La consigna de "ascender o morir" con la que se mueven muchas de las
organizaciones termina promoviendo a ejecutivos a ocupar puestos para
los que no están preparados o en los que tienen que dejar de lado sus
mejores habilidades; cómo conjugar la carrera corporativa con la
felicidad person
Diez años atrás, el sueño de Pedro era poder ser
parte del equipo directivo de la empresa donde trabajaba. "Top
management" le decían a ese equipo de estrellas. Parecía algo difícil de
lograr, casi imposible. Desde su jefatura de ventas, Pedro veía la
calidad de vida de los directores, ese selecto grupo que tenía autos
corporativos importados, tarjetas corporativas, ego corporativo. Pero
Pedro sabía moverse bien políticamente, caminaba los pasillos y hablaba
con las personas adecuadas. En diez años, el salto en la carrera de
Pedro fue meteórica: de una jefatura a una dirección. Ahora Pedro
manejaba su auto importado corporativo y se daba cuenta de los pocos
logros que había tenido en su nueva posición, de lo poco preparado que
estaba para la misma y de la inseguridad que todo esto le generaba. Por
otra parte la calidad de vida que él idealizaba en los antiguos
directores era una basura y el auto corporativo una cárcel con cuatro
ruedas. Pedro extrañaba sus días como jefe de ventas, un puesto que lo
apasionaba. Hoy no solo no le gusta lo que hace, siente que no sirve
para el mismo. Se siente un inútil.
Ascender o morir es una consigna del mundo corporativo.
La ambición es el factor común de todos aquellos que quieran llegar al
olimpo organizacional. El dulce néctar de un suculento paquete de
compensaciones y el estatus que ese lugar otorga explican esta
desmesura.
El problema está en que muchas de las personas que
ambicionan un gran crecimiento profesional y ascensos permanentes pueden
llegar al límite de su inutilidad y, por ende, al fin de su vida
corporativa. Es lo que suele llamarse el "principio de Peter", nombre
que le otorga el libro homónimo publicado por Laurence Peter en 1969,
que establece que las organizaciones promueven a sus buenos empleados
hasta el límite de su incompetencia. El problema es no darse cuenta.
Esteban Iriarte es argentino y CEO de la compañía Millicom para
Latinoamérica con base en Miami. El ejecutivo asegura a LA NACION que
"al haberse superado el límite de la competencia, todos en la
organización se dan cuenta menos el propietario de la incompetencia".
¿Será por eso que muchos ejecutivos piden cambios de posiciones cada
dos o tres años? Claro, si alguien estuviera en una posición más de
cinco años, por ejemplo, estaríamos hablando no de un ejecutivo o
ejecutiva exitosa, sino de un incompetente estancado. Un horror.
Hace unos años me contactó un exalumno, Mauro, quien
tenía una posición cómoda en el país como director de Sistemas en un
banco de inversión "Tuve el ofrecimiento del banco de ir a México a
manejar la región. Pero lo rechacé. No quería ser un súper ejecutivo. Me
dí cuenta que quería ser feliz" Una versión diferente a la del pobre
Pedro a quien la carrera directiva lo terminó defraudando (y
probablemente él también a la compañía). Pero cuidado, la decisión de
ser feliz de Mauro tuvo consecuencias: su carrera quedó congelada y a
los dos años tuvo que cambiar de empresa. Costos y beneficios de cuando
la balanza se orienta más a la felicidad personal a costa de ralentizar
la vida profesional.
En un artículo reciente de la revista inglesa
The Economist se menciona un estudio que se realizó con 40.000
vendedores en 131 empresas diferentes y concluye que las compañías
tienden a promover a los mejores vendedores. Es que los buenos
vendedores son convincentes, tienen carisma y persistencia para vender,
asevera el artículo. Sin embargo, no son las mismas capacidades que
hacen falta para liderar un equipo de ventas: planificación estratégica y
administración de recursos. Muchos buenos vendedores terminan ahogados
en tareas que detestan. Cuando uno logra llegar al estado de
incompetencia es una cuestión de culpas compartidas entre la persona que
no supo medir correctamente el riesgo y se dejó llevar por sus
ambiciones, y la propia empresa, que no pudo hacer una evaluación
correcta del individuo frente al desafío que se propuso.
Correr contra el reloj de la vida corporativa nos hace olvidar muchas
veces las cosas que queremos y valoramos. A veces es cuestión de
hacerse unas preguntas muy simples pero eficaces para saber si estamos
alineados entre lo que hacemos y lo que queremos hacer: ¿Disfruto este
trabajo? ¿La actividad que realizo se acerca a mi vocación? Lo que estoy
haciendo ¿me hace feliz?
A los 20 años estas preguntas pueden ser insignificantes.
Cuando la adrenalina juvenil va más rápido que el análisis que podemos
realizar, todo termina siendo un desafío. Pero luego de los 40 años
estas preguntas son significativas para no terminar siendo promovidos a
puestos que no nos agregan valor a nuestras vidas. Es más, para mucha
gente el crecimiento profesional y los ascensos en las compañías
terminan siendo inversamente proporcional al grado de felicidad que
poseen: mientras más alto se encuentran en la organización más infelices
son. Es que estas personas no alinearon nada. Solo pensaron en llegar.
El tema es a dónde.
Cada promoción implica no solamente mayor
responsabilidad, también mayores compromisos, menos tiempo personal,
abrir la agenda a muchas más personas. Para algunos es algo maravilloso,
para otros esto puede implicar el infierno personal y profesional. "Me
levanto a las 6 de la mañana y a las 8 empiezo con una maratón de
reuniones de los temas más variados que te puedas imaginar", comenta un
directivo. "La mitad del mes me la paso viajando por la región. Veo poco
a mis hijos adolescentes y tengo la sensación, al final del día, que
llegué a donde quería, gano un montón pero no genero nada substancial.
La sensación de vacío es grande".
Ahora bien, la incompetencia puede surgir, como hemos
visto, por querer superar los límites de nuestras propias posibilidades.
Esto sucede cuando las organizaciones nos llevan al límite de la
incompetencia o cuando uno mismo llega a ese punto. En ese momento es
cuando un jefe corre riesgo de convertirse en un inútil. Sin embargo, la
incompetencia también puede darse cuando, además de forzar el
crecimiento hasta los límites de la inutilidad, nos encontramos con
pseudo líderes que no ven la realidad.
Competencia vs confianza
Tener un líder inútil puede generar muchísimos
inconvenientes para una organización. En Estados Unidos, el bajo
compromiso de los empleados resultante de malos jefes, implica una
pérdida de productividad anual estimada en US$500.000 millones.
Un gran problema es la falta de obstáculos que tienen las
personas inútiles para llegar a posiciones de poder. Hay que tener en
claro que lo que nos permite obtener un empleo no es siempre lo mismo
que se requiere para hacer bien el trabajo.
Cuando Roger Federer ganó su octavo título en Wimbledon,
un periodista de la BBC le preguntó cuál era el secreto de su éxito.
Federer respondió que su auto confianza era la clave. Él creía en sí
mismo y por eso ganaba. ¿Y el rol del talento? Es el talento que lidera
la confianza más que viceversa. Por eso hay que tener en cuenta la
diferencia entre la competencia y la confianza. No es lo mismo.
La competencia es cuán bueno uno es en algo. La confianza
es cuán bueno uno cree que es. La competencia es una habilidad, la
confianza una creencia sobre esa habilidad. Cuanto mayor el
gap entre confianza y competencia, es más probable que la persona
sea insoportable, soberbia, egocéntrica e inútil como líder.
Generalmente tendemos a creer que somos mejores de lo que realmente
somos.
Esteban Iriarte tuvo varias experiencias laborales antes
de encumbrarse como CEO, y en ese trayecto padeció la incompetencia de
algunos jefes: "A inicios de mi carrera profesional reportaba a alguien
que con veinte años de experiencia ya había logrado su silla de
gerencia. Su trabajo básicamente era perdurar, el mío aprender. Perdurar
no es un trabajo fácil, necesita destreza y competencia. Para esta jefa
que tuve sus colaboradores éramos enanos a los que no nos dejaba
crecer. Yo tratando de crecer, ella tratando de criar enanos del jardín.
Fue un desastre" , explica. Luego de seis meses sin hablarse, el
negocio en riesgo y al borde de renunciar, Iriarte cambió de estrategia
producto de que su mentor en ese momento lo ayudó a repensarse
"Confronté menos, traté de entenderla, y al final me fui, pero cuando
logré ser su par", explica.
"Es fácil ver cuando alguien es incompetente", asevera
Iriarte. "Cuando alguien no funciona en la posición que ocupa por
incompetencia termina impactando en los resultados y hay muchísimo ruido
a su alrededor. El incompetente se hace evidente para todo el mundo".
Las personas más ineptas sobrevaloran más sus
capacidades. Los más competentes, por otra parte, demuestran un espíritu
más crítico y dudas, especialmente cuando se trata de su
expertise. Es que mientras uno más conoce, mayor claridad se
tiene respecto a lo que uno sabe y no sabe. El axioma de Sócrates "yo
solo sé que no sé nada" encaja perfectamente para los más competentes.
Por el contrario, mientras menos se conoce, menor es la posibilidad de
darse cuenta de las limitaciones que uno tiene. Si a esto le agregamos
que aquellos que tienen un exceso de confianza creen que saben lo que no
saben, las consecuencias de su accionar pueden ser imprevisibles. Se
asume que la gente que tiene una alta autoestima y exceso de confianza
es competente. Sin embargo, no existiría relación entre ambas cualidades
de acuerdo a Chamorro-Premuzic en su último libro publicado por Harvard
Business Press.
El ex ministro inglés David Cameron es un claro ejemplo
de exceso de confianza cuando convocó al referéndum del Brexit. Con un
resultado adverso a lo que él suponía, puso en peligro el futuro de Gran
Bretaña y Europa y, por supuesto, liquidó su carrera política. Una
razón por la cual los líderes que tienen exceso de confianza son
susceptibles de tomar decisiones peligrosas es que son inmunes al
feedback negativo.
El exceso de confianza afecta tanto a hombres como a
mujeres, pero más a los varones. Un estudio encontró que 30% de los
hombres sobrestiman sus capacidades frente al 15% de las mujeres.
Carisma vs competencia
El carisma explica fundamentalmente la prominencia
de líderes psicópatas. Pero no todos los líderes carismáticos son
psicópatas. Algunos directamente son inútiles. Sin embargo, cuando un
líder es competente y es seguro de esa competencia, no necesariamente
necesita ser carismático.
Amancio Ortega, el fundador y chairman de Zara, la
multinacional textil española y la persona más rica de Europa, no habla
en público y no acepta premios o reconocimientos. Cuando los líderes son
humildes, los empleados emulan su comportamiento, admiten errores,
comporten el crédito de los éxitos con el equipo y son más receptivos a
las ideas de otros y al
feedback.
Los líderes carismáticos tienen más posibilidades de
convertirse en psicópatas o narcisistas, de acuerdo a una reciente
investigación. El narcicismo es 40% más alto en hombres que en mujeres.
Alrededor del 5% de los CEO son narcisistas, comparado con el 1% de la
población en general.
Con esto no decimos que el carisma no importa. Theresa
May, la primera ministra británica, obtuvo su puesto por la percepción
general de ser una persona más competente que carismática. May ha tenido
muchos problemas con el proceso del Brexit y se demostró incapaz de
unir al país detrás de esta idea, aisló a la oposición y se puso en
contra de los miembros del parlamento, inclusive de su partido. Un líder
que dice que invita a que se presenten ideas pero las ignora, no es un
buen líder definitivamente. May demostró no solo no ser carismática,
algo que ya se sabía, sino ser incompetente, algo que resultó ser una
sorpresa para muchos y que terminó con su carrera política.
La competencia es más importante que el carisma. Los
gerentes quieren fundamentalmente tener presencia y carisma para
persuadir a sus equipos de seguir sus ideas. Sin embargo, necesitan
pensar más en acompañar al equipo, entenderlo, ponerse en el centro de
sus necesidades y tener ideas claras más que inspirar como único
objetivo, porque muchos líderes carismáticos inspiran hasta que la gente
se da cuenta que detrás de esa inspiración hay un cascarón vacío.
Una pregunta que toda persona debe hacerse a lo largo de
la vida profesional es si está siguiendo sus vocación o si simplemente
corre tras una carrera directiva por el simple hecho de correr. Los que
se acerquen a la vocación en sus vidas profesionales difícilmente
lleguen a su límite de incompetencia ya que, lo que sea que estén
haciendo, lo harán con pasión y lo disfrutarán. Esta gente es la más
preparada para adaptarse a los cambios del mercado. Stephen Hopkins
definió a la inteligencia como la capacidad de adaptarse a los cambios.
Aquellos que siguen su vocación son los más capacitados para lograr esta
adaptación. Al contrario, si son del segundo grupo, aquellos que desean
promocionar para adquirir mayor estatus o beneficios, difícilmente
logren adaptarse ya que estarán perdidos en entender qué quieren. Estas
personas deberían consultar a Pedro, nuestro director que todavía
recuerda con nostalgia lo feliz que era cuando trabajaba en lo que
realmente disfrutaba.
Fonte:
https://www.lanacion.com.ar/economia/sin-titulo-nid2322519
Acesso: 10/01/2020
