Hábitos e Costumes – Matear Solito (Raul Annes di Primio)

Há muitos anos atrás, isto até a década de 40, uma doença que grassava impiedosamente era a tuberculose e quando chegava ao extremo era denominada tísica. Não havia tratamento, a morte era certa. Famílias inteiras tinham esse problema, aliás, bem retratado no livro “De todo o laço”, do médico Blau Souza.

Como o contágio era violento e vários membros da família adquiriam a doença, comum em muitas e muitas moradias rurais, uma das medidas tomadas para evitar esse contágio, acreditavam nossos antepassados, era eliminar o uso em comum do chimarrão. Nesse sentido e com essa intenção preventiva, muitos adotaram o mate individual. Cada um com sua cuia.

O visitante de outra região, quando chega em uma casa que tem esse costume e o desconhece, passa momentos de vexame. Muitas vezes o visitante se vê numa situação de matear sozinho, embaraçosa, desajeitada, inclusive para cevar o mate, em frente à família desconhecida que fica observando as dificuldades do mateador solitário, que até se autojulga contaminante ou de mau aspecto.

Por outro lado, quem toma seu chimarrão em roda gosta também, na parte da manhã, ainda de madrugada, de chimarrear sozinho, para pensar e por suas “idéias em ordem”.

Convivendo com famílias que adotaram o mate individual, nos acostumamos a aceitar essa discriminação, achando uma opção familiar ou individual, ainda que se tratando do chimarrão que para o gaúcho é uma bebida social.

Em muitas madrugadas nos acostumamos a ver no Castelo de Pedras Altas, na volta de um prefixo de rádio amador, a família Assis Brasil, Dona Lídia, Quinquinha, e a Menina Lídia, cada uma com seu mate, e, no entanto, nunca soubemos da existência de moléstia contagiosa nessa família.

(Vento Sul: costumes campeiro. Raul Annes di Primio. Porto Alegre: Edigal, 2000.)

Gado e Gente do Pampa (Blau Souza)

Os jesuítas que tinham desenvolvido populosas aldeias no Guairá fugiram dos bandeirantes com o que restou de seus índios e se instalaram nas costas do alto Uruguai. Na margem oriental, a partir do Padre Roque González, em 1626, instalaram-se dezoito povos, cujos habitantes chegaram ao rio Jacuí e o ultrapassaram, desenvolvendo notável civilização e grandes rebanhos. Sua sina, entretanto, não desaparecera. Os bandeirantes continuavam a apresar gentios para escravizar e isso era facilitado pela existência de aldeamentos quase indefesos, pois os índios das Missões ainda não tinham autorização da coroa espanhola para o uso de armas de fogo.

As Missões foram dizimadas por Raposo Tavares, Manoel Preto, Francisco Bueno, André Fernandes, Fernão Dias Pais e outros aventureiros vicentinos, cujas famílias e posses dependiam diretamente do sucesso das bandeiras. Os últimos índios reduzidos fugiram para o outro lado do rio Uruguai por volta de 1640 e deixaram para trás seus rebanhos, sem donos a partir de então. O Padre Simão Vasconcellos, jesuíta português, descrevia em 1663: “É notável por aqui a bondade da erva, os campos não têm fim, o número de gado são milhões e milhões; donde só pelos couros se mata, e se carregavam muitos navios deles, deixando a carne por inútil”.

Jesuítas de várias nacionalidades, sob bandeira espanhola, conseguiram despertar a cobiça bandeirante, primeiro com os próprios indígenas nas reduções e depois com os rebanhos vacum, cavalar e ovino que deixaram a vagar pelo mar verde do pampa. Aventureiros, homens nômades, passaram a agir nesse meio. Eram índios, brancos, negros e mestiços, os mais variados; muitos deles a fugir da convivência humana ou da própria vida e que ganharam uma identidade em função da exploração da riqueza pecuária. Hábeis cavaleiros, e nisso se notabilizaram os charruas e os minuanos, passaram à matança do gado, pois havia compradores para os couros não só entre os comerciantes das nações ibéricas, como nos navios de piratas franceses ou de outras nacionalidades que se habituaram a aportar em nosso perigoso litoral. Os faeneros ou changadores usavam laços, boleadeiras e lâminas em meia-lua adaptadas a cabos longos de madeira e que serviam para desjarretear ou cortar o tendão posterior das patas, o garrão, impedindo que as reses se locomovessem.

A cor negra dos abutres salpicava o verde dos campos, e eles disputavam a cães chimarrões e a outros comedores de carne, as carcaças que iam apodrecendo e empestando aires não tão buenos. Ia surgindo um tipo humano, ainda sem nome, adaptado ao pampa e que lutava, sobretudo, pela sobrevivência. A devastação dos rebanhos prosseguia com agravantes: os touros, todos os machos o eram, forneciam os pesados couros, de boa espessura, e as novilhas, de carne mais macia, eram abatidas para fornecer um ou dois assados para matar a fome dos gaúchos. Acham que a palavra, gaúcho, caiu bem? Claro que sim, pois foi aí que ele surgiu, como homem adaptado a um meio que exigia exímios cavaleiros, capazes de sobreviver à solidão do pampa. A separação das coroas ibéricas em 1640, depois de sessenta anos de frágil união no reinado dos Felipes de Espanha, agravou a rivalidade entre as duas nações, logo transmitida às suas terras na América. As Missões alcançaram grande desenvolvimento no lado espanhol depois que os bandeirantes abandonaram a perseguição aos índios, depois de derrotados em Mbororé no ano de 1641 por missioneiros já armados com arma de fogo e preparados para guerrear. O aumento populacional preocupava os padres, que não tinham esquecido as terras da margem esquerda do Uruguai. A instalação da Colônia do Sacramento pelos portugueses em 1680 e a volta dos jesuítas espanhóis com seus índios à margem oriental do Rio Uruguai, criando os Sete Povos a partir de São Borja em 1682, serviram para ressaltar as qualidades e os defeitos desses homens do pampa, que passaram a lutar sob diferentes bandeiras e falando português ou espanhol.

(Blau Fabrício de Souza. Uma no cravo, outra na ferradura. Crônicas do Campo. Porto Alegre, AGE, 2004.)

A Memória dos Pilas (Blau Souza)

Num país de moedas efêmeras e com uma história de inflação significativa, não é de admirar que o povo busque parâmetros estáveis, ainda que fazendo parte do mundo do faz-de-conta. Nos últimos cinquenta anos, tivemos pelo menos oito moedas diferentes no Brasil, sem contar os índices para aplicar tabelas de correção monetária e outras invenções. Por vezes, papéis de renegociação da dívida pública ganharam apelidos como as brizoletas, pouco duradouras como as próprias moedas oficiais; faltou-lhes estofo histórico que as consagrasse como definitivas.

Mas com os pilas a história é diferente. Quem ainda não ouviu ou usou pila e pilas para significar dinheiro? Pois, para isso, há uma explicação que penetra em nossa história e se enche de significado mágico.

Corria o ano de 1932 e Getúlio Vargas, embriagado pelo poder, não convocava a esperada assembleia constituinte. São Paulo pegou em armas, esperando que o mesmo ocorresse em todo o Brasil e, sobretudo, no Rio Grande do Sul, cujo interventor, Flores da Cunha, participara de reuniões conspiratórias e de apoio aos constitucionalistas. Mas na hora decisiva, Flores da Cunha com a poderosa Brigada Militar gaúcha ficou do lado de seus amigos Getúlio e Oswaldo Aranha.

Antigos líderes republicanos como Borges de Medeiros, João Neves da Fontoura, Lindolfo Collor passaram a ser perseguidos junto com Raul Pilla, Batista Luzardo e tantos outros chefes maragatos. Borges de Medeiros, apesar da vigilância e da censura, conseguiu fugir de Porto Alegre na companhia de seu antigo adversário Batista Luzardo. Passaram a enfrentar o inverno nas coxilhas e com pouca munição para não fugir aos compromissos assumidos com São Paulo e com a constituinte a ser convocada.

Os governos, federal de Getúlio Vargas, e, estadual de Flores da Cunha, esmagaram os revolucionários. Mas não conseguiram retirar do movimento armado, a riqueza de ideais e de símbolos. Assim, a revolução terminou no Rio Grande do Sul após o disparo do último tiro pelos rebeldes; próximo a Piratini, primeira capital farroupilha; e no dia vinte de setembro, tão caro para as tradições gaúchas.

O protesto quase desarmado do tantas vezes combatido Borges de Medeiros emocionou antigos companheiros e adversários numa nova reacomodação de forças diante do poder. Ao final da aventura armada, a grande preocupação do velho Borges não era com ele, que seria respeitado pelos seus antigos discípulos, mas com os ex-adversários Raul Pilla e Batista Luzardo, a quem convenceu da conveniência da fuga antes que caíssem nas mãos das tropas governistas.

Borges de Medeiros foi enviado preso para Recife, enquanto Raul Pilla, Batista Luzardo e outros tiveram de permanecer no exterior, exilados, por muito tempo.

Gurizote, quando ainda não valorizava o passado, eu conheci, já bem velho, o cavalo Pente Fino, um zaino amilhado que meu pai escolhera para dar escapula ao velho Borges rumo à fronteira. Atitudes práticas ganhavam tintas de ficção ante a força e o arbítrio. Borges resolveu não atravesssar a fronteira e enfrentou a prisão, mas seus companheiros e ex-inimigos o fizeram e tinham de ser mantidos no exílio.

Organizaram-se listas de resistência e meu pai e seus irmãos, da mesma forma que muitos gaúchos, recolhiam recursos para manter os exilados em condições dignas no exterior. Um dos expedientes usados pelo pessoal da insurgente Frente Única para angariar fundos foi emitir bônus, cédulas semelhantes a dinheiro real, e que tinham a estampa dos líderes exilados.

Foi aí que se popularizaram as cédulas com a figura do Doutor Raul Pilla e que o povo logo chamou de pilas. O termo caiu de tal maneira no gosto popular, que passou a ser utilizado na acepção de dinheiro verdadeiro. Chama a atenção que tantas décadas depois dos fatos históricos e após tantas moedas oficiais e planos econômicos, permaneçam os pilas como expressão definitiva e popular de unidade monetária.

De certa maneira, o povo, na sua sabedoria, homenageou e continua a homenagear um dos políticos mais íntegros e coerentes que o Rio Grande produziu.

(Blau Fabrício de Souza. Uma no cravo, outra na ferradura – crônicas do campo. Porto Alegre, RS: AGE, 2004.)

“Carta de Jubilamento Bancário do Mauricião”

Povo, sei que a maioria não vai ler, pois ficou muito grande, apesar d’eu condensar (deixei 8 fls de fora), mas, como todo molóide q se preze, exijo meus direitos: meu recado final! Acharam que escapariam? Nem fudenu. Mas, juro por Darwin que é a última vez que os incomodarei neste zap-zap…

Snif, snif e snif… Don’t cry for me, Argentina!… ups… BB…

37,7 anos de BB com muito orgulho, honra e felicidade. Não vou lembrar de nenhum colega, mas, sim, de amigos desta grande casa. Faria tudo de novo exatamente da mesma forma. Não mudaria nadica. Nem aquelas “trocentas” vezes q quis matar o meu chefe, ou outras “trocentas” que quis dar um bezão nele, como agora, por exemplo, no Celiozinho, ou no Sandrinho Grando e tantos outros amigos e colegas queridos como Vcs (ia acrescentar bonitos, mas tem uns que fogem do padrão e estaria forçando, por dimais, nossa amizadi…). Lembrem-se que já estou fora e não careço mais de puxar o saco de ninguém. Portanto, este elogio é real e sem demagogia alguma!

Fui muito feliz aqui. E devo isso a todos Vcs, amigos do BB. Se pareci ser “zente boua” é mérito de Vcs, pois sou um espelho que reflete apenas as coisas boas que me passaram, As ruins, extremamente raras, nem tomei conhecimento. Deleto-as e não guardo nenhuma mágoa. Só tenho recordações excelentes de todos Vcs. Por isso a dor da saída, amigos, tão bem expressa pelos colegas Alceu e Antenor no Enlid da semana passada, a qual compartilho, e só não funguei lá também porque já tinha fungado uns dias antes, quando decidi pendurar as chuteiras e a minha família me deu todo o apoio que eu precisava!

Repasso um conselho que recebi, quando fomos pro Atacama, em 2006, do nosso mecânico, Roque Moss, o “Legenda” como carinhosamente o chamamos. Ele disse que, se algo der errado, se a moto estragar, engripar, furar pneu, etc, não fique brabo com ela. Não brigue com ela, pois é ela que vai tirar Vcs de qualquer enrascada. Isso vale para o nosso querido BB. Se ele, de vez em quando, te embretar em algum beco sem saída (desculpem o pleonasmo), fique tranquilo, pois ele mesmo vai tirar Vc de lá. OU, como diria o Olmerindo, ex-gerente de Sta. Rosa: “não fale mal do cavalo...”. Ou, ainda, “no fim dá tudo certo. Se ainda não deu certo, é porque ainda...”.

Autor: Maurício Hermann

Fonte: “ZAP”, mantida a grafia.

Dezembro 2016

El líder menos pensado: por qué los inútiles llegan al poder (Andrés Hatum)

La consigna de "ascender o morir" con la que se mueven muchas de las organizaciones termina promoviendo a ejecutivos a ocupar puestos para los que no están preparados o en los que tienen que dejar de lado sus mejores habilidades; cómo conjugar la carrera corporativa con la felicidad person

Diez años atrás, el sueño de Pedro era poder ser parte del equipo directivo de la empresa donde trabajaba. "Top management" le decían a ese equipo de estrellas. Parecía algo difícil de lograr, casi imposible. Desde su jefatura de ventas, Pedro veía la calidad de vida de los directores, ese selecto grupo que tenía autos corporativos importados, tarjetas corporativas, ego corporativo. Pero Pedro sabía moverse bien políticamente, caminaba los pasillos y hablaba con las personas adecuadas. En diez años, el salto en la carrera de Pedro fue meteórica: de una jefatura a una dirección. Ahora Pedro manejaba su auto importado corporativo y se daba cuenta de los pocos logros que había tenido en su nueva posición, de lo poco preparado que estaba para la misma y de la inseguridad que todo esto le generaba. Por otra parte la calidad de vida que él idealizaba en los antiguos directores era una basura y el auto corporativo una cárcel con cuatro ruedas. Pedro extrañaba sus días como jefe de ventas, un puesto que lo apasionaba. Hoy no solo no le gusta lo que hace, siente que no sirve para el mismo. Se siente un inútil.

Ascender o morir es una consigna del mundo corporativo. La ambición es el factor común de todos aquellos que quieran llegar al olimpo organizacional. El dulce néctar de un suculento paquete de compensaciones y el estatus que ese lugar otorga explican esta desmesura.

El problema está en que muchas de las personas que ambicionan un gran crecimiento profesional y ascensos permanentes pueden llegar al límite de su inutilidad y, por ende, al fin de su vida corporativa. Es lo que suele llamarse el "principio de Peter", nombre que le otorga el libro homónimo publicado por Laurence Peter en 1969, que establece que las organizaciones promueven a sus buenos empleados hasta el límite de su incompetencia. El problema es no darse cuenta. Esteban Iriarte es argentino y CEO de la compañía Millicom para Latinoamérica con base en Miami. El ejecutivo asegura a LA NACION que "al haberse superado el límite de la competencia, todos en la organización se dan cuenta menos el propietario de la incompetencia".

¿Será por eso que muchos ejecutivos piden cambios de posiciones cada dos o tres años? Claro, si alguien estuviera en una posición más de cinco años, por ejemplo, estaríamos hablando no de un ejecutivo o ejecutiva exitosa, sino de un incompetente estancado. Un horror.

Hace unos años me contactó un exalumno, Mauro, quien tenía una posición cómoda en el país como director de Sistemas en un banco de inversión "Tuve el ofrecimiento del banco de ir a México a manejar la región. Pero lo rechacé. No quería ser un súper ejecutivo. Me dí cuenta que quería ser feliz" Una versión diferente a la del pobre Pedro a quien la carrera directiva lo terminó defraudando (y probablemente él también a la compañía). Pero cuidado, la decisión de ser feliz de Mauro tuvo consecuencias: su carrera quedó congelada y a los dos años tuvo que cambiar de empresa. Costos y beneficios de cuando la balanza se orienta más a la felicidad personal a costa de ralentizar la vida profesional.

En un artículo reciente de la revista inglesa The Economist se menciona un estudio que se realizó con 40.000 vendedores en 131 empresas diferentes y concluye que las compañías tienden a promover a los mejores vendedores. Es que los buenos vendedores son convincentes, tienen carisma y persistencia para vender, asevera el artículo. Sin embargo, no son las mismas capacidades que hacen falta para liderar un equipo de ventas: planificación estratégica y administración de recursos. Muchos buenos vendedores terminan ahogados en tareas que detestan. Cuando uno logra llegar al estado de incompetencia es una cuestión de culpas compartidas entre la persona que no supo medir correctamente el riesgo y se dejó llevar por sus ambiciones, y la propia empresa, que no pudo hacer una evaluación correcta del individuo frente al desafío que se propuso.

Correr contra el reloj de la vida corporativa nos hace olvidar muchas veces las cosas que queremos y valoramos. A veces es cuestión de hacerse unas preguntas muy simples pero eficaces para saber si estamos alineados entre lo que hacemos y lo que queremos hacer: ¿Disfruto este trabajo? ¿La actividad que realizo se acerca a mi vocación? Lo que estoy haciendo ¿me hace feliz?

A los 20 años estas preguntas pueden ser insignificantes. Cuando la adrenalina juvenil va más rápido que el análisis que podemos realizar, todo termina siendo un desafío. Pero luego de los 40 años estas preguntas son significativas para no terminar siendo promovidos a puestos que no nos agregan valor a nuestras vidas. Es más, para mucha gente el crecimiento profesional y los ascensos en las compañías terminan siendo inversamente proporcional al grado de felicidad que poseen: mientras más alto se encuentran en la organización más infelices son. Es que estas personas no alinearon nada. Solo pensaron en llegar. El tema es a dónde.

Cada promoción implica no solamente mayor responsabilidad, también mayores compromisos, menos tiempo personal, abrir la agenda a muchas más personas. Para algunos es algo maravilloso, para otros esto puede implicar el infierno personal y profesional. "Me levanto a las 6 de la mañana y a las 8 empiezo con una maratón de reuniones de los temas más variados que te puedas imaginar", comenta un directivo. "La mitad del mes me la paso viajando por la región. Veo poco a mis hijos adolescentes y tengo la sensación, al final del día, que llegué a donde quería, gano un montón pero no genero nada substancial. La sensación de vacío es grande".

Ahora bien, la incompetencia puede surgir, como hemos visto, por querer superar los límites de nuestras propias posibilidades. Esto sucede cuando las organizaciones nos llevan al límite de la incompetencia o cuando uno mismo llega a ese punto. En ese momento es cuando un jefe corre riesgo de convertirse en un inútil. Sin embargo, la incompetencia también puede darse cuando, además de forzar el crecimiento hasta los límites de la inutilidad, nos encontramos con pseudo líderes que no ven la realidad.

Competencia vs confianza

Tener un líder inútil puede generar muchísimos inconvenientes para una organización. En Estados Unidos, el bajo compromiso de los empleados resultante de malos jefes, implica una pérdida de productividad anual estimada en US$500.000 millones.

Un gran problema es la falta de obstáculos que tienen las personas inútiles para llegar a posiciones de poder. Hay que tener en claro que lo que nos permite obtener un empleo no es siempre lo mismo que se requiere para hacer bien el trabajo.

Cuando Roger Federer ganó su octavo título en Wimbledon, un periodista de la BBC le preguntó cuál era el secreto de su éxito. Federer respondió que su auto confianza era la clave. Él creía en sí mismo y por eso ganaba. ¿Y el rol del talento? Es el talento que lidera la confianza más que viceversa. Por eso hay que tener en cuenta la diferencia entre la competencia y la confianza. No es lo mismo.

La competencia es cuán bueno uno es en algo. La confianza es cuán bueno uno cree que es. La competencia es una habilidad, la confianza una creencia sobre esa habilidad. Cuanto mayor el gap entre confianza y competencia, es más probable que la persona sea insoportable, soberbia, egocéntrica e inútil como líder. Generalmente tendemos a creer que somos mejores de lo que realmente somos.

Esteban Iriarte tuvo varias experiencias laborales antes de encumbrarse como CEO, y en ese trayecto padeció la incompetencia de algunos jefes: "A inicios de mi carrera profesional reportaba a alguien que con veinte años de experiencia ya había logrado su silla de gerencia. Su trabajo básicamente era perdurar, el mío aprender. Perdurar no es un trabajo fácil, necesita destreza y competencia. Para esta jefa que tuve sus colaboradores éramos enanos a los que no nos dejaba crecer. Yo tratando de crecer, ella tratando de criar enanos del jardín. Fue un desastre" , explica. Luego de seis meses sin hablarse, el negocio en riesgo y al borde de renunciar, Iriarte cambió de estrategia producto de que su mentor en ese momento lo ayudó a repensarse "Confronté menos, traté de entenderla, y al final me fui, pero cuando logré ser su par", explica.

"Es fácil ver cuando alguien es incompetente", asevera Iriarte. "Cuando alguien no funciona en la posición que ocupa por incompetencia termina impactando en los resultados y hay muchísimo ruido a su alrededor. El incompetente se hace evidente para todo el mundo".

Las personas más ineptas sobrevaloran más sus capacidades. Los más competentes, por otra parte, demuestran un espíritu más crítico y dudas, especialmente cuando se trata de su expertise. Es que mientras uno más conoce, mayor claridad se tiene respecto a lo que uno sabe y no sabe. El axioma de Sócrates "yo solo sé que no sé nada" encaja perfectamente para los más competentes. Por el contrario, mientras menos se conoce, menor es la posibilidad de darse cuenta de las limitaciones que uno tiene. Si a esto le agregamos que aquellos que tienen un exceso de confianza creen que saben lo que no saben, las consecuencias de su accionar pueden ser imprevisibles. Se asume que la gente que tiene una alta autoestima y exceso de confianza es competente. Sin embargo, no existiría relación entre ambas cualidades de acuerdo a Chamorro-Premuzic en su último libro publicado por Harvard Business Press.

El ex ministro inglés David Cameron es un claro ejemplo de exceso de confianza cuando convocó al referéndum del Brexit. Con un resultado adverso a lo que él suponía, puso en peligro el futuro de Gran Bretaña y Europa y, por supuesto, liquidó su carrera política. Una razón por la cual los líderes que tienen exceso de confianza son susceptibles de tomar decisiones peligrosas es que son inmunes al feedback negativo.

El exceso de confianza afecta tanto a hombres como a mujeres, pero más a los varones. Un estudio encontró que 30% de los hombres sobrestiman sus capacidades frente al 15% de las mujeres.

Carisma vs competencia

El carisma explica fundamentalmente la prominencia de líderes psicópatas. Pero no todos los líderes carismáticos son psicópatas. Algunos directamente son inútiles. Sin embargo, cuando un líder es competente y es seguro de esa competencia, no necesariamente necesita ser carismático.

Amancio Ortega, el fundador y chairman de Zara, la multinacional textil española y la persona más rica de Europa, no habla en público y no acepta premios o reconocimientos. Cuando los líderes son humildes, los empleados emulan su comportamiento, admiten errores, comporten el crédito de los éxitos con el equipo y son más receptivos a las ideas de otros y al feedback.

Los líderes carismáticos tienen más posibilidades de convertirse en psicópatas o narcisistas, de acuerdo a una reciente investigación. El narcicismo es 40% más alto en hombres que en mujeres. Alrededor del 5% de los CEO son narcisistas, comparado con el 1% de la población en general.

Con esto no decimos que el carisma no importa. Theresa May, la primera ministra británica, obtuvo su puesto por la percepción general de ser una persona más competente que carismática. May ha tenido muchos problemas con el proceso del Brexit y se demostró incapaz de unir al país detrás de esta idea, aisló a la oposición y se puso en contra de los miembros del parlamento, inclusive de su partido. Un líder que dice que invita a que se presenten ideas pero las ignora, no es un buen líder definitivamente. May demostró no solo no ser carismática, algo que ya se sabía, sino ser incompetente, algo que resultó ser una sorpresa para muchos y que terminó con su carrera política.

La competencia es más importante que el carisma. Los gerentes quieren fundamentalmente tener presencia y carisma para persuadir a sus equipos de seguir sus ideas. Sin embargo, necesitan pensar más en acompañar al equipo, entenderlo, ponerse en el centro de sus necesidades y tener ideas claras más que inspirar como único objetivo, porque muchos líderes carismáticos inspiran hasta que la gente se da cuenta que detrás de esa inspiración hay un cascarón vacío.

Una pregunta que toda persona debe hacerse a lo largo de la vida profesional es si está siguiendo sus vocación o si simplemente corre tras una carrera directiva por el simple hecho de correr. Los que se acerquen a la vocación en sus vidas profesionales difícilmente lleguen a su límite de incompetencia ya que, lo que sea que estén haciendo, lo harán con pasión y lo disfrutarán. Esta gente es la más preparada para adaptarse a los cambios del mercado. Stephen Hopkins definió a la inteligencia como la capacidad de adaptarse a los cambios. Aquellos que siguen su vocación son los más capacitados para lograr esta adaptación. Al contrario, si son del segundo grupo, aquellos que desean promocionar para adquirir mayor estatus o beneficios, difícilmente logren adaptarse ya que estarán perdidos en entender qué quieren. Estas personas deberían consultar a Pedro, nuestro director que todavía recuerda con nostalgia lo feliz que era cuando trabajaba en lo que realmente disfrutaba.

Fonte: https://www.lanacion.com.ar/economia/sin-titulo-nid2322519
Acesso: 10/01/2020

Da arte de aprender a cair (Vladimir Safatle)

O desejo procura a queda porque ela é o impulso que temos para ser diferente de nós mesmos, diferente do que fomos até agora. Talvez seja por isso que entramos em relação

Vladimir Safatle

Eu sempre quis começar um texto perguntando-me por que livros de ética normalmente são tão ruins. Não falo apenas dos livros para grande público, normalmente repletos de descrições edificantes sobre virtudes que parecem feitas para animar palestras motivacionais de grandes empresas ou exortações morais que dificilmente escondem seu tom claramente redutor. Como se houvesse algo da ordem de palavras encantatórias que quanto mais repetidas mais teriam o dom de simplificar a existência e seus caminhos. Mesmo quando tais livros começam com um tom de ruptura e de rebeldia, é apenas para chegar a alguma digressão mágica sobre felicidade ou algum produto congênere da mesma família. Melhor seria se eles começassem por se perguntar por que a felicidade tornou-se historicamente, ao mesmo tempo, impossível e imoral para nós; por que ela deve começar por ser recusada se quisermos ainda permanecer fiel a seu impulso inicial. Parafraseando Kafka, dizer que há felicidade, mas não para nós, seria uma maneira de começar por lembrar que a verdadeira decisão ética aqui consiste em recusar qualquer compromisso com a permanência de uma situação histórica fundada na infelicidade de muitos.

Mas, se voltarmos os olhos aos livros que circulam no mundo acadêmico na área que chamamos normalmente de “filosofia moral”, encontraremos uma terra devastada não muito distinta. Difícil não perceber como eles estão entre os mais esquemáticos. Alguém deveria começar por lembrar que não se fala de posições éticas sem definir as fronteiras de suas limitações históricas. Como se fosse possível falar de virtudes da mesma forma que Aristóteles, quando nem sequer fazia sentido a distinção entre as virtudes do cidadão (porque se trata de um problema de homens) e as virtudes privadas, já que o horizonte social de fundamentação da vida ética não era passível de questionamento. Ou melhor, só era questionado como ruína e catástrofe nos momentos mais dilacerantes do teatro, como vemos por exemplo em Antígona, de Sófocles. 

Mas poderíamos continuar este estranhamento em relação ao apagamento da situação histórica de enunciação nos perguntando sobre o erro de falar de dever como na época de Kant, quando a crença na forma procedural e universalizante do julgamento ético podia ainda aparecer como um ganho de racionalidade em relação à vinculação local dos costumes e tradições, quando a exortação a agir por amor ao dever podia ainda ser um contraponto à consolidação da redução de nossas motivações para a ação ao quadro calculador da maximização dos interesses individuais. Não perceber que a história dessa crença na universalização foi também a história de uma desafecção catastrófica em relação a contextos, de uma abstração que trazia no seu bojo as marcas das piores violências seria, mais uma vez, tomar a filosofia pela arte da descrição de estrelas imaginárias, ou seja, descrição de entidades aparentemente imutáveis que existem apenas nos olhos de quem as descreve.

No fundo, todas essas estratégias, e elas são múltiplas, partilham ao menos um erro fundamental: o erro de acreditar que uma reflexão sobre ética seria a melhor forma de alimentar nosso desejo de invulnerabilidade e de inviolabilidade. A ética como uma forma, talvez a mais astuta, deste estranho desejo humano de inviolabilidade. Pois se soubéssemos nos orientar de forma segura na dimensão moral seríamos invioláveis, andaríamos em um solo firme, mesmo se nossas certezas morais produzissem continuamente equívocos e fracassos. Ou seja, a ética como a versão secularizada da procura por uma segurança ontológica. Por trás de suas questões do tipo “como quero ser?” ou "o que devo fazer?” haveria sempre este desejo por um último amparo, pela crença de que nada nos retirará do domínio de nós mesmos. Que este desejo esteja dirigido ao nosso vínculo aos deuses ou a nossa pretensa capacidade de julgar e avaliar nossas próprias ações e as ações de outros, isto não muda um dado fundamental, a saber, haveria uma segurança ontológica a me guiar. Nietzsche costumava dizer que nunca nos desvencilharemos de deus enquanto acreditarmos na gramática. Ele tinha razão, e poderíamos ainda acrescentar que nunca nos desvencilharemos de deus enquanto desejarmos nossa invulnerabilidade. E nós sabemos o quanto nossas regressões sociais periódicas estão vinculadas às formas do desejo de imunidade, do estar em possessão de si mesmo, do pertencer a si mesmo, do destruir tudo que me retire de tal possessão de si mesmo. 

Por isso, talvez a única posição ética à altura de nosso tempo deveria partir da procura em assumir uma insegurança ontológica fundamental. Nesse sentido, poderíamos mesmo dizer que a ética tornou-se para nós um aprendizado sobre como cair e como se quebrar. Há certos momentos em que fica claro como o mais importante é saber como cair, como se quebrar. Pois fomos feitos para nos quebrarmos.

Em uma de suas raras declarações sobre educação (que ele julgava uma tarefa impossível), Sigmund Freud afirmava que toda educação estava fadada ao fracasso porque ela partia do aprendizado da norma, das situações ideais, dos princípios. Mas um princípio é o que é, ou seja, apenas algo que aparece no princípio, nunca um resultado. Melhor seria, dizia Freud, se ensinássemos as situações concretas e essas, bem, essas mostram coisas muito diferentes. Melhor seria se nos disséssemos desde o início: “prepare-se porque um dia você irá se quebrar, você irá se trair”. Você irá se deparar com aquilo que não se submete ao seu controle, aquilo que o tira da jurisdição de si mesmo, aquilo que o desfaz em suas identidades, aquilo que desorienta a ação e o julgamento.

Nessas horas, faz toda a diferença saber como cair, como cair de outra forma. Não com a expectativa de restaurar o sentimento de estar intacto, não com esta fúria projetiva que procura jogar para outros a causa de nossas quedas, não com esse desejo mórbido de esconder nossa vulnerabilidade pregando o evangelho da culpabilidade e da punição para os que se afogaram. Mas cair com a solidariedade com os que caíram e cairão, com a consciência da falibilidade de nossa ações e da violência de nossos trajetos. Cair perguntando-se por que se quis cair, o que quis de fato realizar, mesmo que de maneira desesperada. Isso poderia mudar de forma significativa nossa forma de relação a si e ao outro.

As quebras são nosso destino porque somos seres em relação. Não há como evitar quebras porque procuramos colocar em relação corpos com tempos distintos, ritmos distintos, desenvolvimentos idem. Corpos que nos atravessam. Há uma relação fundamental entre desejo e queda, mas não devido à ladainha cristã da culpa por desejar o que não se deveria desejar. A melhor maneira de nos livrarmos dessa teologia travestida de psicologia moral é ressignificando todos os seus significantes. O desejo procura a queda porque ela é o impulso que temos para ser diferente de nós mesmos, diferente do que fomos até agora. Talvez seja por isso que entramos em relação.

Mas isso é indissociável da descoberta de uma violência imanente às relações, uma violência seguramente inextirpável. Só mesmo uma ilusão liberal para acreditar que a diferença vem sob a forma pacificada da tolerância, e não sob a forma agonística da explosão. Menos Locke e mais Francis Bacon (o pintor, não o filósofo) seria útil. Nesse sentido, um erro contemporâneo clássico consiste em tentar reduzir à figura da opressão todas as formas de violência imanente às relações. Quando conseguirmos eliminar as relações de opressão (e nós um dia conseguiremos), ainda restarão essas violências que nos quebram quando estamos em relação. Mas estamos em relação desde o início e até o fim. Talvez uma verdadeira reflexão ética deveria partir disso.

Vladimir Safatle é professor de filosofia da USP

Fonte: https://brasil.elpais.com/opiniao/2020-01-03/da-arte-de-aprender-a-cair.html

Acesso 10/01/2020

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Aninha Pires - Revista Milonga (2016)

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Livraria do STF

Alguém (Estela May)

Fonte: Revista Piauí nº 157 - Outubro/2019, p. 78.